收购上市公司被认为很可能是城投转型的重要方式之一。但并购从来都是把双刃剑，带来转型希望的同时也可能会成为发展进程中的“灰犀牛”。

 

讲一个试图用并购实现转型的失败案例吧。主人公原本主业是线下零售，在马爸爸为代表的电商冲击下，转型势在必行。企业于是启动“买买买”模式实现战略转型布局。有那么几年，主人公可以说是企业界的购物狂，斥资数百亿辗转世界各地扫货，扣除掉商誉，资产负债率一度逼近100%。最后的结果是，购入公司大多破产和退市，留下巨额亏损，最终引致违约。为什么会这样？

 

冲动购物伤钱，临时起意并购也一样。有一种购物模式，看中一个衣服很久，脑海里有无数种与现有衣服的搭配方案，突然打折季来临，商家大幅折扣酬宾，当机立断拿下；还有一种购物模式，双十一熬夜看淘宝，激动到不能自已，每一样东西感觉不买都对不起这么狠的折扣。并购也是，一种并购模式是，对目标对象非常了解，或者是上下游合作许久的伙伴，或者是剑拔弩张竞争多年的对手，静待时机出手；还有一种并购模式是，手握重金疯狂扫货。主人公短短三年斥资300多亿买买买，大概率属于后者。购物节一时冲动，会买一堆没有用的东西；大幅举债并购，会买一堆缺乏未来现金流的负资产。

 

通过并购其他领域的资产实现业务的多元化，有助于分散经营风险。所谓鸡蛋不放在一个篮子里。但巴菲特却说，要把鸡蛋都放在一个篮子里，然后看好篮子。博主认为，问题的关键不在几个篮子，而在于篮子是如何挑选的，挑选出来后有没有专人看护。不精挑细选篮子，更要命的是拿着鸡蛋到处找篮子，但对之前放了鸡蛋的篮子却置之不理。试问，过度多元化之后，企业有多大精力看护放了鸡蛋的篮子们？

 

就像买衣服要伴随断舍离，并购往往要伴随资产出售，毕竟不可能目标企业的所有资产都跟自己的资产完美契合。但主人公一直只买不卖，意味着很大概率买来的资产处于散养状态，谈不上整合管理，基本就是资产装到上市公司冲估值去了，于是就形成了“高杠杆、高估值、高商誉”的发展模式。

 

这种透支未来的发展方式，脆弱性极强。外部稍有风吹草动，信用链条就会崩塌。世界上最难的事是让女人相信，即使再便宜的东西也是要花钱的；世界上同样难的事是让企业家相信，出来混迟早是要还的。透支未来的结果一定是惨痛的当下。主人公并购多用高杠杆实现，负债是短期刚性的，但购买的资产盈利能力要么堪忧，要么需要较长培育期，高杠杆下的收购，往往伴随短贷长投，潜在风险不断累积。

 

衡量一件衣服是否买得成功，看它能跟现有衣服实现多少种搭配；而衡量并购是否成功，看购入资源能否跟现有业务实现整合优化。

 

如果是控股性并购，要问自己：被并购对象的护城河是什么？这个核心竞争力我们买来之后还有吗？如果企业发展前景很好，原有股东为什么要卖？如果原有发展模式有缺陷，我们能否弥补？

 

如果是参股性并购，要问自己：公司治理架构中是否存在实际控制人掏空企业危害小股东利益的制度设计？如果有，我们有没有能力去规避伤害？

 

毕竟，不配合管理运营的“买买买”，不是转型。